¿El abogado rainmaker -el chamán que hace llover negocio, el guardián del grial del despacho-, nace o se hace? La mayoría de abogados consultados por Vozpópuli Legal creen que nace, pero cada vez hay más despachos que forman a sus abogados para serlo y se desarrollan programas y herramientas sofisticadas con este fin en un mercado más competitivo y global.
Los bufetes internacionales, especialmente, de EEUU, siguen convulsionando el mercado legal español con sus modelos de negocio más dinámicos y sus rates muy elevados. Tras su desembarco, algunos han mantenido sus socios directores varios años, pero una vez que se han asentado ponen en marcha el modelo estadounidense de rotación de socios directores, generalmente, entre rainmakers. Es el caso del relevo de Juan Manuel Remedios por Fernando Navarro en White & Case el pasado septiembre. Y por distintos motivos, del de Ignacio Gómez-Sancha por Ignacio Pallarés en Latham & Watkins en ciernes.
Porque el abogado rainmaker es a menudo llamado a labores de gestión y dirección, lo que puede suponer un problema y una oportunidad, que los bufetes internacionales vienen solucionando de manera diferente a los españoles, y que tiene unas casuísticas propias en la Abogacía frente a las empresas.
Un starmaker es mucho más valioso que un rainmaker. El starmaker es el que hace a otros estrella y es capaz de identificar el valor interno y externo. Esto nos los enseñó Juan Picón, el primer español presidente de una multinacional del Derecho, nadie ha llegado tan alto"
Juan Picón. Buena parte de los abogados con los que ha hablado este periódico mencionan a Picón como el mejor de todos, el ejemplo de rainmaker excepcional que además sobresalía en la gestión. Un abogado que trabajó con Picón acuña un término: starmaker. "Es mucho más valioso que ser un rainmaker. El starmaker es el que hace a otros estrella y es capaz de identificar el valor interno y externo. Esto nos los enseñó Juan Picón, el primer español presidente de una multinacional del Derecho, nadie ha llegado tan alto", subraya.
Este abogado recurre a imágenes de pesca e imaginario medieval para explicar el rol: "Los despachos realmente necesitan a alguien que saque los atunes grandes de la almadraba, lo que es mucho más difícil que filetearlos y meterlos en latas. Es el que genera y guarda el grano en el castillo tras el foso". La clave es la confianza, ser un trusted advisor, subraya. Crea trabajo para él y para todo el mundo, para mantener a 10-15 abogados ocupados todo el año con 10 millones de factura y 500-600 euros de blended rate. "Es gente que trae pan, trabajo para todos y fuente de confianza para el cliente y sus abogados", resume.
"El starmaker puede hacerse pero realmente nace. Comprende muy bien el negocio, crea el ambiente adecuado, está siempre en o con el cliente. Es además técnicamente muy bueno y tiene un instinto comercial". Eso sí, su potencial se reveló gracias a otro starmaker que trajo negocio y prácticas que ya había hecho, un track record.
Ignacio Bao, Chairman emérito del Consejo de Signium y socio director para España y Portugal de la firma de cazatalentos de abogados, coincide en este análisis y aporta otro término: "Más que de rainmaker hablaría de heavy hitter con una habilidad especial para el negocio. Que pueda ser a la vez muy bueno en la gestión sólo he conocido a Juan Picón. Lo hizo en Squire, lo hizo en DLA, lo hizo en Latham".
Igancio Bao: "Más que de rainmaker hablaría de heavy hitter con una habilidad especial para el negocio [...] En los despachos funciona liderar por el ejemplo"
Cree que en los despachos funciona lo que llama "liderar por el ejemplo. El caso de Fernando Vives en Garrigues, que mantiene su capacidad para hacer cosas muy finas y su mano con las empresas. No puedes exigir que haya que hacer tres millones si tú no los haces. Es también el caso de César Albiñana en CMS Albiñana & Suárez de Lezo, de Francisco Palá en Ramón y Cajal, de José Vicente Morote en Andersen, son el alma mater, están al pie del cañón".
En cambio, el riesgo de que lidere un socio que no factura es qué hacer con él cuando lo deje y cuando está cobrando casi el tope, advierte Bao.
El modelo anglosajón y el español, frente a frente
El modelo anglosajón de rotación en la dirección trata de evitar este problema. Eduardo Gracia, socio director de Ashurst en Madrid entre finales de 2012 y 2016 y socio responsable de la Práctica Tributaria de Ashurst en EMEA y EEUU, cuenta que en su firma es obligatorio asumir el cargo, que no es retribuido, lo que es una de las grandes diferencias entre un despacho y una empresa, aunque sí se reconoce el esfuerzo. Son tres años, que se pueden renovar. Elige el candidato el socio director global escuchando a los socios. Se exige mantener facturación, con cierta flexibilidad si se compensa con el trabajo de dirección. Sólo está exento de traer negocio el socio director global.
Eduardo Gracia cree que en los despachos españoles juega un papel importante "el del socio director a los clientes y su relación más institucional con el Ibex, con presidencias muy estables, con lo que se crea cierta simbiosis o mimetismo vinculada a la cultura española", quizás menos dinámica
"Es verdad que cuanto más tiempo estés de socio director más difícil es retomar el nivel de actividad y clientes. En el modelo de rotación no te despegas demasiado del mercado, mientras que los socios directores de despachos españoles suelen estar mucho más tiempo", explica Gracia. ite que por su capacidad de representación también generan negocio. "Juega un papel importante su a los clientes y su relación más institucional con el Ibex, con presidencias muy estables, con lo que se crea cierta simbiosis o mimetismo vinculada a la cultura española", apunta, quizás menos dinámica.
Hay otros factores que pueden explicar el dinamismo de una firma internacional frente a una española, advierten fuentes del mercado, y es que el modelo de firma internacional, que tiene mucho trabajo derivado de la matriz (o de la red), permite que los socios puedan adoptar funciones de dirección sin poner en riesgo su generación de negocio (dado que una parte viene dada) lo cual hace más fácil la rotación de directores. Igualmente la dirección de la firma tiene unas perspectivas en las firmas internacionales un poco diferentes de la gran firma local, que exige más liderazgo personal y compromiso con la gestión de los "expectativas personales de los socios". Las diferencias de sistemas de compensación de socios también hacen que la dirección pueda ser más o menos personalista, debido a que las estrategias son muy distintas.
Entre los socios directores de grandes despachos españoles algunos no generan negocio, pero muchos de ellos son rainmakers. Es el caso de los mencionados Vives, Palá, Albiñana y Morote. Y de Luis de Carlos en Uría Menéndez. Suelen asumir el rol hasta el final de su carrera. En Uría Menéndez de la dirección pasan a la Presidencia y luego siguen en o con el despacho, vinculados a la Fundación Profesor Uría.
"¿La pregunta es si nos convertimos en jarrones chinos? [Ríe] Creo que la vocación clara es de no interferir en los que vienen detrás", explicaba De Carlos en una entrevista con El Confidencial. A la pregunta de qué le ha reportado más satisfacciones, sus logros como abogado, es decir, para con sus clientes, o sus éxitos como gestor, respondía: "Es difícil elegir, pues las dos cosas me han dado muchas alegrías, aunque debo decir que siempre me he sentido más abogado que gestor".
En busca del rainmaker
Consultores de despachos alertan de que el nombramiento de un rainmaker como socio director puede no salir bien. "Es cierto que, en muchos despachos, la autoridad y el respeto que genera ser un gran desarrollador de negocio han llevado al nombramiento de abogados como socios directores sin que estos contaran con las habilidades ni la formación necesarias para dirigir una firma. Ser un buen generador de negocio no implica necesariamente tener habilidades de liderazgo. En algunos casos, estos nombramientos no han sido afortunados", avisa Eugenia Navarro, socia de Lois.
Sin embargo, cree que, "hoy en día, la formación y la creación de perfiles con conocimientos no solo técnicos y legales, sino también en management, han corregido en gran medida esta mentalidad. La profesión de abogado requiere actualmente la incorporación de más conocimientos, habilidades y competencias más allá de las técnicas legales, y el desarrollo de negocio juega un papel fundamental".
Para José Luis Pérez Benítez, de la consultora de despachos BlackSwan, el abogado rainmaker tiene un peso creciente en la toma de decisiones. "En momentos de crisis o baja rentabilidad, las estructuras de partnership se revisan poniendo el foco en la capacidad de cada socio para atraer clientes. Esto significa que los rainmakers no solo aseguran la estabilidad económica de la firma, sino que también tienen una influencia directa en la estrategia, la distribución de beneficios y la evolución del negocio. En las grandes firmas, la división entre abogados técnicos y aquellos que atraen clientes genera una dinámica de poder particular: quienes logran captar negocio tienen una mayor voz en la dirección, ya que su aportación es clave para la estabilidad de la firma. Aunque la excelencia jurídica es esencial, no basta por sí sola para alcanzar una posición de liderazgo".
"Tocar el violín y dirigir la orquesta nunca ha sido fácil", refrenda Alfonso Everlet, socio de Diferencia Legal, que ve nuevas maneras de hacerlo entre socios directores jóvenes alejados de cierres de negocios en sobremesas y palcos de estadios de fútbol.
Para Susana Claudio, "el rainmaker moderno no es un simple vendedor, es un estratega relacional que conecta el mundo de los negocios con el del Derecho. Y en un entorno de cambio constante, esa capacidad de hacer que llueva negocio es, más que nunca, una de las principales fuentes de valor en los despachos de abogados en cualquier parte del mundo"
"La figura del rainmaker en los despachos de abogados se ha vuelto indispensable. Si antes bastaba con ser un buen abogado para triunfar, hoy además hay que ser un buen generador de negocio o rodearse de quienes lo sean. España, Estados Unidos y Reino Unido convergen en esta realidad, aunque cada mercado llegó por caminos distintos: los anglosajones con más anticipación y estructura, y el mercado ibérico adaptándose aceleradamente en la última década", resume Susana Claudio, directora de Band 1.
La formación en habilidades comerciales -ilustrada por programas como DCM Insights -Activator- es parte del día a día de los despachos punteros, porque han comprendido que los rainmakers se pueden crear cultivando las habilidades adecuadas en sus profesionales, opina esta consultora, que recuerda que debe equilibrarse la promoción individual con la institucional. "Un socio estrella aporta mucho, pero es más sostenible cuando toda la organización adopta la cultura de desarrollo de negocio", advierte.
"De cara al futuro, veremos despachos con abogados expertos no solo en derecho sino en entender las necesidades empresariales de sus clientes, apoyados por tecnología y datos para anticiparse. La competencia no dará tregua: la fidelidad de los clientes ya no está garantizada, de modo que cada interacción cuenta para ganar su confianza. En definitiva, remacha Claudio, "el rainmaker moderno no es un simple vendedor, es un estratega relacional que conecta el mundo de los negocios con el del Derecho, creando oportunidades para ambas partes. Y en un entorno de cambio constante, esa capacidad de hacer que llueva negocio es, más que nunca, una de las principales fuentes de valor en los despachos de abogados en cualquier parte del mundo".
